Un collaborateur coupe la parole en réunion. Une tension s’installe. Le manager sait qu’il doit intervenir, mais repousse l’échange. Comment aborder ces situations difficiles sans humilier ni esquiver ? Le courage managérial repose sur une intention claire, mais aussi sur des compétences de communication qui se travaillent.
Préparer le message, soigner la posture, laisser une place à l’écoute.
Le silence n’est pas toujours protecteur
Reporter un échange peut sembler préserver l’ambiance. Le collaborateur ne reçoit pourtant pas de repères clairs ; ses collègues peuvent y voir une tolérance, voire une iniquité. En gestion des conflits, l’INRS rappelle l’importance de réponses rapides pour éviter l’aggravation des situations.1
Dire les choses : de l’intention à la méthode
Le courage managérial n’est pas l’agressivité. L’assertivité consiste à exprimer clairement son point de vue tout en respectant l’autre. Il ne s’agit ni de tout accepter ni d’imposer son message par la force.2
La communication non violente offre quatre repères pour préparer l’échange, sans remplacer l’écoute par une formule à réciter.3
| Quatre repères pour préparer l’échange | |
| Repère | Question de préparation |
| Observation | Quels faits précis ai-je constatés ? |
| Sentiment | Qu’est-ce que cette situation suscite chez moi ? |
| Besoin | Qu’est-ce qui compte pour moi ici ? |
| Demande | Quel changement concret proposer ou demander ? |
Repérez votre agacement : cette vigilance mobilise l’intelligence émotionnelle. Choisissez un cadre confidentiel. Distinguez ce qui peut se discuter d’une règle professionnelle à respecter. Une décision déjà prise doit être annoncée comme telle, sans promettre de la renégocier.
Cette préparation ne garantit pas l’adhésion : elle vise un message clair, pas la suppression de tout désaccord.
Un exemple : recadrer un comportement en réunion
« Lorsque nous mêlons observation et évaluation, les autres risquent d’entendre une critique. »
Marshall B. Rosenberg — traduction de l’anglais.4
Prenons une situation fictive : un collaborateur coupe régulièrement la parole. Plutôt que « Tu es irrespectueux », son manager peut dire, en entretien individuel :
« Lundi, tu as interrompu Léa deux fois avant qu’elle termine. Elle n’a pas pu présenter sa proposition. Cela me préoccupe, car je tiens à ce que chacun puisse contribuer. Comment as-tu vécu cet échange ? »
Après avoir écouté sa réponse, il précise :
« À la prochaine réunion, je te demande de laisser chacun terminer avant de répondre. Convenons d’un signe pour demander la parole et faisons un point ensuite. »
La réaction peut être défensive. Reformuler une frustration ne signifie pas approuver les interruptions. Si le collaborateur évoque une règle appliquée différemment aux autres, vérifiez ce point.
Restez ferme sur le cadre, sans disqualifier la personne.
Le courage managérial s’entraîne
« C’est une question de personnalité. » Le tempérament compte, mais l’assertivité s’exerce progressivement.2 En formation professionnelle continue ou en coaching, partez d’une situation réelle : préparer le message, jouer l’entretien, recevoir un retour, puis recommencer. Travaillez les mots, le ton et la place laissée à l’autre.
« Nous communiquons déjà beaucoup. » Échanger souvent et mobiliser ces savoir-être sur les sujets sensibles sont deux objectifs distincts.
S’entraîner à partir de situations professionnelles concrètes.
L’entreprise doit aussi soutenir cette posture
Le manager ne porte pas seul la gestion des tensions. Direction et RH doivent aussi clarifier les responsabilités, soutenir des règles équitables et traiter les causes organisationnelles des conflits.1
Un entretien ou un coaching ne suffit pas face au harcèlement présumé, à la violence ou à la souffrance. Mobilisez les RH et, selon les besoins, les professionnels de santé ou du droit.1
Le message compte. La suite aussi.
Développer le courage managérial, c’est rendre les échanges nécessaires possibles, puis donner suite aux engagements. Un leadership crédible se construit aussi après l’entretien.
Avant votre prochain échange délicat
Clarifiez : un fait observable, son impact et le changement attendu.
Écoutez : une question ouverte pour comprendre l’autre.
Suivez : une date de bilan et des critères d’évolution.
Parlons de vos situations concrètes
Vos managers rencontrent des difficultés à aborder certains sujets ? Échangeons sur vos besoins et l’accompagnement adapté : coaching collectif sur les postures-clés managériales ou coaching individuel.
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ou écrivez à philippe.cumneni@envolaxion.fr.
Sources
- INRS, Harcèlement moral et violence interne — Prévention, 18 novembre 2022.
- Centre for Clinical Interventions, Assertiveness — Assert Yourself!, 21 octobre 2019.
- Association française des formateurs en CNV, Quelles sont les 4 étapes de la CNV ?, 27 novembre 2023.
- Marshall B. Rosenberg, Nonviolent Communication: A Language of Life, chapitre 3, p. 26. Extrait publié par PuddleDancer Press.
